Los expertos destacan la importancia de cuidar a quienes sobreviven a la ola de despidos - La visión a medio plazo: cuando la economía repunte será muy difícil retener o recuperar el talento perdido - El perfil de 'jefe capataz' está en claro declive.
¿Cómo se puede convencer a alguien de que su trabajo se valora cuando está viendo cómo despiden a muchos en su entorno familiar, su sector o su propia compañía? Las empresas son lo que son por las personas que trabajan en ellas. Y los beneficios dependen en buena medida del bienestar de los empleados. Una tesis que algunos expertos en recursos humanos están intentando poner en valor de manera muy especial ahora, en tiempos de crisis.
"Para que las empresas gestionen eficazmente el capital humano es imprescindible medir la relación entre la gestión de las personas, su actividad laboral y los resultados de la empresa", señala la profesora de Gestión de Personas de la IE Business School Cristina Simón. Esta experta aborda de forma directa el principal escollo: "Es necesario apostar por el capital humano porque es lo que da valor a la empresa. Pero el concepto de que hay que fomentar el bienestar de las personas pone los pelos de punta a los responsables de las empresas". Con la crisis económica, los responsables de finanzas de las empresas se han hecho más fuertes que nunca y toda la preocupación por el bienestar laboral, de existir previamente, se ha echado a un lado.
¿En qué consiste exactamente dar valor a las personas? "En que trabajen motivados a base de un buen paquete de beneficios, no necesariamente económicos; programas de salud en la empresa; salarios variables según los objetivos, preocupación y apoyo a la carrera profesional de cada empleado... se han hecho intentos tímidos pero estas políticas tendrán que imponerse", asevera Cristina Simón. "Hay mucha preocupación entre los responsables de recursos humanos de las compañías por lograr que la gente vea el mundo de la empresa de otra forma. ¿Que cómo se hace? Desde con programas de coaching (entrenamiento) en los que se analiza su carrera y cómo y por dónde puede avanzar, hasta fortaleciendo muchísimo la comunicación sobre la situación de la empresa. Esto es muy importante para que el trabajador entienda las decisiones y, además, se sienta implicado en el proyecto", explica Simón. Pero, al hablar con los expertos en recursos humanos de entidades muy volcadas en esta línea, se ve que el tema tiene muchos matices.
Un mejor clima laboral reduce el absentismo y la siniestralidad.
El cargo de Santiago Vázquez ya lo dice todo: director de Personas de R, la operadora de Telecomunicación por cable de Galicia, una empresa que asegura que busca el equilibrio entre los buenos resultados y lograr la felicidad de sus empleados.
"Trabajar y gestionar a las personas con calidad es el talón de Aquiles de las empresas. Y aunque muchas compañías no actúan teniendo en cuenta esto, cada vez hay más que sí lo hacen. La cuestión es que las empresas más importantes de la economía en los años setenta ahora no la lideran. En cambio, sí lo hacen compañías dedicadas al talento y con no más de 20 o 30 años de existencia". Pero, al final, sin beneficios no hay empresa que valga.
Todo sistema de premios debe llevar consigo la medición del rendimiento.
"Las organizaciones no tienen que elegir entre personas y resultados. Se llega a los resultados a través de las personas. Y las que se orientan únicamente a los resultados empobrecen su nivel de marca. De la crisis, por lógica, saldremos en algún momento. Y entonces habrá una gran escasez de talento", vaticina el responsable de Personas de R. "El talento de calidad va a tener la oportunidad de elegir porque se está dilapidando el de personas de 50 años. Hay una miopía preocupante en las empresas y peligra la sostenibilidad a largo plazo".
Sin embargo, en el mundo empresarial abundan los que ven esta teoría con escepticismo. "Los empresarios que no creen, a priori, en estas cosas, deberían visualizar en qué medida se concretan en resultados", responde Vázquez. Y enumera algunos: "Cuando gestionas orientado en las personas, baja el absentismo, que es dinero. Cuando se crea un mejor clima laboral, baja la siniestralidad. Y los buenos profesionales, los que tienen talento de verdad, están bien informados (por ejemplo, en el sector de las telecomunicaciones) sobre qué empresas se preocupan por crear un buen clima laboral o buscan buena calidad directiva, y prefieren irse a ellas porque les da confianza, la gente no es tonta, conoce su sector. Sabe qué compañías buscan profesionales después de hacer un ERE, eso crea desconfianza".
Algunos directivos siguen pensando que el que está contento produce menos.
En cuanto a la forma de motivar a los empleados, Vázquez empieza por la propuesta de incorporar una parte variable en el salario a todos los empleados. "Pero para hacer esto", advierte, "hay prejuicios que hay que superar". "Por ejemplo, si nuestra empresa tiene un 50% del salario variable y un tercio de los empleados no cumpliesen los objetivos, aunque se resintiesen los resultados, no habría que despedir a nadie". Pero, ¿cómo se regula la parte variable para no caer en injusticias o decisiones subjetivas? "Tiene un componente de subjetividad", reconoce, "aunque la forma de hacerlo debe tener credibilidad, debe haber un despliegue de objetivos en relación con el cliente, la compañía, el equipo... En mi empresa también incluimos el clima laboral, representa el 5% de la parte variable de los mandos intermedios. Lo suyo es encargar una encuesta de clima laboral a una entidad externa".
Los responsables de recursos humanos mencionan como un ejemplo de futuro el caso de Alcatel-Lucent. María Fe Benito es la directora de desarrollo del talento de esta compañía. "Estamos totalmente preocupados por poner en valor la persona, es el primer activo de nuestra compañía. Si las personas no están motivadas no van a ser capaces de sacar lo mejor de ellas y de mantenerlo", empieza por explicar Benito. Y cuenta lo que les pasó en un momento de crisis inesperada, tras haber pasado durante cuatro años por un proceso de transformación profunda. "Hace unos cinco años nacimos como Alcatel-Lucent e iniciamos una nueva etapa, con un modelo de estrategia nuevo y una nueva cultura común con los que queríamos crecer integrados. Pusimos entonces en marcha muchas iniciativas de recursos humanos para dar valor a las personas. Empezamos una fase de formación y desarrollo, coaching (entrenamiento) individual y de equipo (de liderazgo, de preocupación por los equipos, transmitir coraje, valentía... ) con toda la plantilla. Se trataba de que todos interiorizaran la nueva cultura del emporio que necesitábamos construir y donde queríamos ser los líderes". También crearon una plataforma formada por los denominamos equipos de transformación. Era voluntario y funcionaba como una incubadora multidisciplinar de nuevas ideas. Se apuntaron más de 200 personas de las 1.000 que tiene la empresa. "Se crearon blogs en la intranet y una red social, Engage (con la idea de 'enganche'), tipo Facebook, pero solo de la empresa y a nivel internacional. Tenemos casi 70.000 usuarios en todo el mundo y se han creado más de 2.000 grupos muy diversos", prosigue María Fe Benito.
